校长如何修炼价值领导力

2016-08-13 陈东强 守望新教育

守望新教育，守望真善美

［校长的价值领导力三人谈］

李政涛石中英代蕊华——

特别说明：自觉“校长的价值领导力”至关重要，值得新教育学校校长用心学习。昨天本公众号转发代蕊华《校长的价值领导力》一文后收到朋友提醒，指出文章有部分内容是抄袭石中英的文章。网上查阅相关资料，觉得确有相同内容抄袭事实，不知何以至此。今天再发三篇关于“校长价值领导力”的文章，供大家学习研究和比较评判。

校长如何修炼价值领导力

作者｜李政涛

（华东师大教授，博士生导师）

要弄清什么是校长的价值领导力，必须先弄清“文化”以及“学校文化”的内涵。对于“文化”，我有两个基本的认识：

第一，“文化”就是人的生活方式，就是人的活法，而生活方式最核心的部分是人的价值观或者价值取向。一个人有什么样的价值观、价值取向，就会有什么样的生活之路与职业之路。

我曾看过一个材料，日本松下公司创办第一年就做了一个250年的发展规划，它的创办人讲，松下公司是一个培养圣贤之人的地方，我们最好的产品是人，电器只是附带的。也许正是这样的价值取向，才使松下公司历经多次经济危机依然基业常青。

文化的力量首先是一种价值的力量。此外，作为一种文化的生活方式还包括思维方式和行为方式。

第二，文化就是“文”和“化”的通融、转化。对于校长而言，“文”就是你的办学思想、你对教育的理解等；“化”就是通过你的管理，把你的“文”“化”到学校的每一项工作中去， “化”到你的中层干部以及师生的日常言行中去。所以，“文化”就是“文”以“化”之、以“文”“化”之。

那么，什么是学校文化？学校文化即学校师生和领导者有特色的生活方式，有特色的价值观、思维方式和行为方式。

总之，价值观是学校文化的核心和前提。校长的价值领导力，及校长对某一核心价值的理解、运用、转化和创造的能力。其中的关键词是“转化”。

那么，校长的价值领导力具体表现在哪些方面呢？

一、对社会主流价值的理解力和把握力

校长的一个重大责任就是把社会的核心价值、主流价值通过学校传递给我们的下一代。在我看来，当代社会的主流价值包括民主、科学、和谐、发展、公平、自主、自觉、尊严、幸福等等。校长有义务、有责任理解和把握当代社会的主流价值，并把它渗透在学校的办学之中。

二、对当代基础教育改革中主流价值的选择力和执行力

在改革的时代，校长必须在多种价值取向中做出选择。笔者比较认可的代代中国基础教育改革中的主流价值包括：

1．“学生立场”

何谓“学生立场”？我很认同叶澜教授的观点，第一，“学生立场”不等于“以学生为中心”。“以学生为中心”与原来“以教师为中心”一样，都是将教与学割裂开来、对立起来。这是一种非此即彼的思维方式。事实上，教与学是一个整体，所以现在我进课堂，既不单纯看教，也不单纯看学，而是看教与学互动生成的质与量。第二，它意味着学生的实际状态成为教育教学的起点和出发点，成为教学目标制定的依据。第三，它要求我们关注学生的成长需要或者发展需要。这三句话构成了“学生立场”。

2．成事、成人

过去我们管理“事”的意识很强，但很少考虑“事”成了，“人”成了没有。比如：课题做完了、计划做好了，但干部教师的思维方式、价值观、能力有没有因为做这个“事”变化了、发展了？

3．培育生命自觉

这是我近两年讲得很多的一个话题。

我有两个研究生毕业后做了猎头。他们发现，特别优秀的顶尖人才无论从事什么职业，都有一个共同特征——非常自主、非常自觉，他们从不用上司催促，总是会主动寻找新的工作任务。这样自主、自觉的人，可能就是我们这个时代最需要培养的人。

在我看来，生命自觉主要包含以下几层意思：

一是“明自我”，及对自我的生命自觉。孔子很早就告诫我们，人在一生的不同阶段都要学会“明自我”。比如：所谓“三十而立”，不仅是说人到30岁要成家立业了，更是说，人到了这个岁数，自己这辈子要追求什么、有什么人生信念，要自主、自觉地“立”起来了。可能就是我们这个时代最需要培养的人。

北京大学著名学者钱理群先生曾提到一个观点——教育就是立人。这句话我不分赞成，部分不赞成。因为教育的最终目标应该是从“立人”开始，而以“人立”结束，即让学生能够自主自觉地站立于宇宙、自然、社会之间，这就是人们通常所说的“自立”。

对于教师而言，什么叫“明自我”？就是要学会策划自我的职业生涯。现在很多学校都让教师做三年、五年的发展规划，这一点非常重要。策划自我的前提就是“明白我”，就是要明白，作为一个教师，我的优势在哪儿、劣势在哪儿、潜势又在哪儿。

二是“明他人”，即对他人生命的敏感、尊重和敬畏。之所以把敏感放在尊重和敬畏的前面，是因为没有对他人生命存在的敏感，就不会有对他人的尊重。这种敏感和尊重一定是表现在各种生活细节之中的。

三是“明环境”。一个有环境自觉的人首先会主动挖掘这个环境中的有利资源。比如：我在华东师范大学这么长时间了，有谁逛过校内的书店（这个书店是上海市教育类图书最全、最新的一个书店）？其次，他会对环境中潜藏的对自己发展不利的因素保持必要的敏感，能找到它、规避它、化解它。

如果一个人既能“明自我”，也能“明他人”，更能“明环境”，他就是一个有生命自觉的人。

三、对本校主流价值的提炼力和变革力

一个校长进入一所学校后有两大任务：第一个任务要承接学校的传统，不要做革命性的改革家，不要匆匆忙忙就颠覆和否定传统，因为没有传统就没有根基。第二个任务是在传统的基础上再造新传统。这样的校长功德无量。

传统是什么？传统的核心就是学校的主流价值，它是一所学校的魂、神和气。那么，我们怎样提炼出属于自己学校的主流价值呢？

每个校长都可以想一想：我校最核心的文化传统是什么？我们能用几个字把学校的主流价值提炼出来吗？

四、对主流价值的渗透力和转化力

校长的价值领导力最终体现为对学校确立的主流价值的渗透力和转化力，体现为“文以化之”或“以文化之”的能力。这在校长价值领导力中是最核心、最重要、最关键的因素。渗透、转化的基本路径包括以下几个方面：

1．语言化

有研究发现，当代中国政府官员起草的文件言说的方式，甚至包括不少学者的文体、语言风格都是典型的毛泽东文体。毛泽东是20世纪影响世界的十大人物，他的影响之一即体现在语言上。上世纪六、七十年代，中国人的语言方式和表达方式常常与毛主席语录、毛泽东文选直接相关。当你用一个人的语言表达自己的思考时，他语言中蕴含的价值观也就渗透到你的头脑中去了。

我曾到重庆的一所小学调研，上午校长介绍学校在教学变革中的几个历程、几个板块，下午我们召开骨干教师座谈会，我发现这些教师讲的一些概念和商务校长讲得差不多，这说明，校长的语言变成了教师的语言，教师已经在不知不觉中学会用校长的语言方式和概念表达自己的经验。这就“化”进去了。

2．视角化

我们每个人都会带着一副“眼镜”看世界、看教育、看课堂、看学校，甚至看自己的人生。我们出去听报告、参加会议，就是去学习、掌握新的“眼镜”，即看问题的新视角。如果我们的干部教师能够学会用校长的“眼镜”看问题、策划和评价自己的工作，那么，这位校长就做到了渗透和转化。

3．体制化、机制化、制度化

校长要把主流价值观“化”到学校的每一项工作中去，先要在管理体制、管理架构上实现转化。比如：现在有些学校把原来的德育处改为学生发展部，以体现“学生立场”，有的学校把原来的教务处、科研室并成课程教研室，以强化课程意识、课程领导力与执行力，同时把科研“化”在教学中，使其日常化，这就在体制上、管理架构上体现了主流价值观的要求。

接下来是要在机制上渗透主流价值观。“新基础教育”先后提出学校要创设四大机制：一是校长负责和民主参与的治校机制，而是分工合作与协作推进的实施机制，三是评价反馈与激励完善的发展机制，三是评价反馈与激励完善的发展机制，四是常规保证与研究创新的动力机制。

最后要关注制度，制度与机制不同：机制是学校运行管理中的魂魄，而制度是让机制能够顺利运行的载体或抓手。所以机制是魂，制度是体。制度是从理念到行动的中介。校长要让干部、教师、学生把学校的主流价值观或核心理念变为行动，就必须从制度抓起。什么是好的学校制度？那就是有魂魄、能够把主流价值观渗透其中的制度；什么是不好的学校制度？那就是魂不附体或魂不守舍的制度。

如何在制度中渗透、转化我们的主流价值观？比如：怎样的制度设计能体现民主的价值观？我们是这样做的：一是方案制定的“全员制”。而是项目决策的“表决制”。三是计划实施的“部门制”。四是监督评价的“述职制”。就拿监督评价来说，一个学年过去了，怎么评价干部做得好不好？不是写一个报告总结一下就完了，“述职制”要求的是“研究性述职”或“答辩性述职”，全体教师现场提问，这样就把述职的过程变成了研究的过程。民主的价值观通过这样的制度设计即实现了转化和渗透。

再举个例子，怎么通过制度体现协作的价值观？每个“新基础教育”的实验校中都有不同的梯队，那么，怎么才能让不同的梯队之间形成互动、协作的关系？我们的做法是：每周有一天上午安排各梯队的互动。第一节课，由第三梯队的教师，尤其是新教师上课，其他教师听课。第二节课，上课的教师自己反思。第三节课，第二梯队的教师出场，上与第三梯队同样的内容。第四节课，所有教师集中，第三梯队的教师先说课、反思，第二梯队的教师评第三梯队的课，并说自己的课。最后，第一梯队的教师出场，既要点评二、三梯队的课，还要对第二梯队的评课做出点评。这样，各个梯队就能够充分的协作互动起来。

现在我非常关注教师的有效学习问题。最近我们提出要提升教师的“现场学习力”。什么叫“现场”？教室上课即上课的现场，听别人的研讨课、观摩课，及听课的现场。中小学教师大量的时间是在现场中，所以“现场学习力”的提升至为关键。

笔者也是经常在现场的，我常提醒自己，进入现场要带好两个东西：第一，带好我的“钉子”，牢固地盯住上课教师的语言点和思想点，不要让我的注意力轻易的分散。第二，带好我的“钩子”，把他的价值观和思想“钩出来”，“钩”到我自己的课堂中去。提升现场学习力光景道理不够，要靠制度。比如：教师在校内听本校老师的课，我们设计了一个制度，即听课后要做到“三个一”：至少发现这个老师一个亮点、指出一个缺点、提出一条改进的建议。学期末检查教师的听课笔记，看有没有落实“三个一”。而校外听课制度就不能是“三个一”了。校外一讲就完了，经常是听的时候很激动，听完很平静，回去很麻木，一动不动。怎么解决这个问题呢？我们设计了一个制度：听课教师回来后，要上两种课中的一种，第一中叫样板课或典范课，即如果外校教师的课上得不错，那么你可以照葫芦画瓢，给全组甚至全校教师上课，而且要讲出那位教师的课好在哪里、你为什么欣赏？第二种叫改进课或移植课，即你觉得外校教师的课不错，但不一定适合我，因此就不能照葫芦画瓢，必须改进后要上课。这就是实现转化的过程——把听的上出来、做出来，不能光听不做。这就是制度的价值。

4．团队化

通过团队的打造来渗透和转化学校的主流价值是一个非常重要的途径。现在很流行打造领导团队、教研团队、教师团队等，但有的学校的“团队”不像真正意义上的团队，而更像一个团伙。团队和团伙有什么差异呢？我认为团队有四大特征：第一，认同性。干部师生达成了一种价值的共识。第二，自主性。每个干部教师都能自主遵循学校的主流价值观，都能在校长不在的时候自觉地做好岗位内的事情。第三，思考性。比如一年过去了，我们反思一下，如果学校改革的绝大部分策略、做事都是校长自己想出来的，那说明学校还没有形成团队，全校只有校长一个大脑在思考问题；如果有很多措施都是由教职工提出来的，就说明有很多个大脑共同思考学校的发展。这就是团队。第四，协作性。大家有协作的意识、协作的制度、协作的行为。

总之，当学校所有的团队都能共同言说、理解、运用校长的观点或理念时，校长的价值领导力就得到充分的实现了。

5．环境化

环境化就是校长要把学校的主流价值观“化”到学校的物质环境中去。这需要校长具备对环境的敏感。

冯恩洪校长给我讲过一个故事。2000年他到广州出差，入住著名的白天鹅大酒店。进去前，他不由自主地把北风吹乱的头发捋一捋，把卷起的裤脚放下去。这是他突然想：我为什么要这样，又不是去相亲？他观察，周围的很多人都跟他一样，进酒店大门前，都要把自己修饰一下。为什么？带着这个疑问，他走进酒店，又发现了一个问题：刚才在外面还随地里面的环境异常整洁和优雅，人处在这样的环境中，自己的行为必然会受到约束。这就是“环境即课程”的道理。

他反思，为什么我们学校三令五申，要求学生不要随地吐痰，但效果始终不佳？第一，建平的校园环境是清洁工打扫的学生不会珍惜。第二，建平的校园环境还不够整洁和优雅。因此他回到学校后就从这里开始了物质环境的建设。

再举一个例子，《中小学管理》（2010年第1期）曾刊登一篇北京白家庄小学的校长写的文章，其中谈到他们是如何将学校的核心价值观——“尊重”转化到学校的环境设计中的。第一，学校的墙壁、楼道，处处都从孩子的视角设计，而不是从成人的视角设计。我们都知道“让学校的每一面墙壁都说话”，但说谁的话？我们说的常常是成人、名人的话，这当然有必要，但还要说学生的话，甚至家长的话。这就体现了对学生的尊重。第二，让孩子们来参与学校环境的设计。这样做就能体现和渗透学校“尊重”的主流价值观。

6．课程与教学化

通过校本课程的开发，把校长的、学校的主流价值通过课程体现出来。如我们说要坚持“学生立场”，那些就要把它渗透到教学中，尤其是体现在教学设计中。因此，“新基础教育”教学设计的方案第一项是教学目标，第二项就是教学目标制定的依据，其中重点就是在教学设计中如何渗透、转化“学生立场”。

（文章转自《学思不致的博客》）

石中英谈校长的价值领导力

作者｜石中英

（北京师大教授、博导、教育学部部长）

当前，随着各级各类教育改革的逐步深入，“教育家办教育”的理念被重新提了出来。这反映了中国教育改革迫切需要教育家来引领现实和未来教育改革方向的一种客观需求。教育家与一名普通校长的区别在哪里？这是需要我们认真思考的问题，也是培养和造就教育家必须要回答的前提性问题。带着这个问题，我重新阅读了近代史上那些被公认为教育家的先贤们的著作，同时认真分析了目前一些颇受尊重的优秀校长的办学思想与经验，并将先贤与优秀校长们的素质、做法同其他一些普通教育管理者进行了比较。初步分析后我认为：无论古今中外，真正的教育家必须具有价值领导力！那些堪称教育家的校长和普通校长的根本区别之一就在于前者具有很强的价值领导力，而后者则可能连价值领导的意识都没有。

一、什么是价值与价值领导力

“价值领导力”是一个新的概念。要理解这个概念的内涵与外延，应该先对“价值”这个概念有所了解。

就“价值”概念本身而言，不同的学科有不同的理解。从哲学的角度来看，“价值”是指客体（事物或人）满足主体（个人主体或集体主体）需要的关系。

从这个意义上看，“价值”既反映了客体的客观属性，也反映了主体的主观需要、偏好与理想；既具有客观性，也具有主观性。简而言之，“价值”表示了主体基于自身的需要、偏好与理想，对客体某种特性的肯定、接纳或欣赏。

但是，人自身的需要是多样的，美国心理学家马斯洛曾经将人的需要从低到高划分为5 种类型：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。人的偏好也是很不相同的，一个人所喜欢的另一个人并不一定喜欢，人们在一个时期所喜欢的在另一个时期可能毫无感觉。人的理想（指向未来的需要）就更不相同。

这样看来，在价值客体确定的情况下，人们由于主观需要、偏好与理想不同，所以对于价值客体的价值评价或价值感也会有所不同。这就使得主客体之间的价值关系比认识关系要复杂得多，并很容易导致社会生活中人们彼此之间产生价值分歧甚至价值冲突。

人的行为总是受行为主体价值观支配的。因此，当人们之间产生价值分歧或冲突时，就会直接影响到人与人之间的团结和协作。如果这种分歧或冲突是一个组织范围内的事情，那么就会影响到组织成员之间的团结和协作；如果这种价值分歧或冲突是整个社会范围内的事情，那么就会影响到整个社会的团结和协作。

因此，如何整合这种可能的价值分歧，化解或隐或显的价值冲突，培育社会或组织成员间的价值共识，促使人们认同领导者—无论是政治家还是学校校长—所提倡的价值观，并据此开展协调一致的行动，就成为领导者在实施领导行为过程中所面临的基本问题。这一基本问题的解决，不可能通过经济的手段来进行，也不可能通过行政的手段来进行，只能通过价值的手段来进行。因为经济的手段虽然可以给人们实惠或使人们承受某种利益损失，但可能难以影响到人们对某种价值客体的需要、偏好与理想；政治的手段可能会使人们的社会地位或组织地位发生变化，但是也很难说会对人们的某种需要、偏好与理想产生直接的影响。价值的手段则试图运用更加符合人类基本价值、社会主流价值和组织价值的价值资源，去影响个体或某些群体的需要类型、偏好与理想，改变或提升他们需要的层次，修正他们过于个人化或集团化的需要、偏好与理想，以形成整个组织共同的需要、偏好与理想。

我们把这种有意识地运用人类基本价值、社会主流价值和组织特殊价值原则，去规范、引导和整合组织成员的个体价值观念，以解决管理工作中存在的问题、实现组织目标和远景的能力，称为价值领导力。

二、校长价值领导力的结构

校长的价值领导力不是单一的一种能力，而是一组能力，是一个有机的系统。根据价值领导所面临的任务和实施的过程，我们可以把校长的价值领导力划分为如下几种。

1.价值识别能力

主要是指校长能识别出隐含在师生员工观念与行为中起支配作用的价值观念及其来源的意识和能力。

这是实施价值领导最基础的能力。校长如果连支配师生员工日常思想与行为的价值观念都不了解或了解得不够准确，就谈不上对他们进行正确而有效的价值教育和领导，至多只能进行盲目的价值宣传和灌输。

2.价值引导能力

价值世界总是多元的。无论什么时候，在价值观问题上都存在着正确与错误、主流与非主流、高尚与低级、新与旧的区分。人们形成什么样的价值观，既与他们受到的价值观教育有关，也与个人的成长经历有关。

校长要实施价值领导，就要能够在价值识别的基础上，帮助师生员工客观地分析自己所持有的价值观念以及它们对自己行为的支配作用，引导他们选择那些能够体现人类基本价值、社会主流价值和组织价值的价值观念。

3.价值辩护能力

校长对师生员工实施价值引导并不是一件容易的事情，并不像说服师生员工接受一件事实那么容易。

每个人都天然地赋予自己所信奉的价值观念以某种程度的合理性、正当性。别人要想让他们放弃其原有的价值观念，改信其他的价值观念，自然会遭遇思想的抵触。解决思想抵触的前提条件是校长本人的价值立场是站得住脚的，是经得起质疑的。这就要求校长在实施价值引导时要能够并善于为自己或学校组织所崇尚的价值观念进行辩护，帮助师生员工充分地了解和认同学校组织价值的合理性与正当性。

4.价值整合能力

在一个价值多元的时代，学校管理面临着复杂的价值环境。例如：有的教师把工作看成是谋生的手段，有的教师把工作看成是自我实现的途径，有的教师把工作看成是履行自己的社会责任等。不同的价值认识自然会影响他们的

工作态度和工作方式。如果这三种教师在一起工作的话，可能有的教师就会斤斤计较、敷衍塞责，有的教师会追求自我表现，有的教师则任劳任怨。他们彼此之间就会产生怨言、隔阂、分歧乃至争执。面对这种情况，校长应该明察秋毫，抛开人际关系的因素，站在正确的价值立场上进行价值整合，在尊重价值观多样性的前提下引导教师建立基本的价值共识。

5.价值实践能力

价值领导的过程也就是将某种经过选择和辩护的正确价值观念付诸实践，体现在学校理念、制度、行为乃至环境建设中的过程。这一过程并不是一帆风顺的，会遇到各种各样意想不到的困难和阻碍。对不同的困难和阻碍要区别对待。如果属于价值观本身的问题，那么应该通过检讨和重新确立价值观得到解决。

如果属于政策制定或人际沟通方面的问题，那么可以通过提高政策制定的民主性、科学性以及更加充分的思想交流来解决这些问题。具体的办法多种多样，可以讨论和选择，但是将正确的价值观念特别是教育价值观念付诸实践的立场、意志和决心不能改变。

三、如何提升校长的价值领导力

应该说，优秀的校长都能够并善于把价值领导作为一种重要的领导方式，在学校日常管理中自觉或不自觉地运用价值领导的艺术，也具备一定的价值领导能力。但是，相对于日益复杂的价值环境而言，校长的价值领导能力可能还不足以应付时代的挑战、满足现实工作的需要。因此，今天的校长应该比已往任何时候都更主动和积极地通过多种途径来增强自身的价值领导意识，提高价值领导能力。具体来说，可有以下几种主要途径。

1．通过广泛的阅读提高自己的价值领导意识

校长应通过阅读一些传统文化、价值哲学和教育哲学的书籍，掌握价值理论、教育价值理论和价值观教育理论的主要内容，系统和深刻地领会社会转型大背景下学校领导的价值内涵，意识到价值领导在学校领导方式中的核心地位，意识到价值建设与学校文化建设的内在关系。

在所有值得推荐的著作中，我认为陶行知先生的《中国教育改造》一书是最值得一读的。陶先生在该书中把教育改革和社会改造紧密地联系起来，文章富于强烈的价值使命感，能够帮助和激励今天的校长从社会和历史的高度来审视学校的价值和价值教育。

2．牢牢把握人类的基本价值共识

一个价值领导者，无论领导的是一所学校还是一个企业，他都必须遵循和维护人类基本的价值共识，如诚实、信任、理性、自由、公正、尊重、责任、俭朴、清洁、快乐、合作、和平、宽容、团结、幸福、平等、体恤弱小等。这些价值共识是超越时间、超越文化和超越社群的，应该为所有的人所认同。如果校长在学校管理过程中善于把这些人类基本价值共识体现在日常讲话、行为和制度中，那么他就能够赢得师生员工的支持、理解与赞赏。

3．系统掌握、深刻理解社会主流价值

社会主流价值是指社会成员在处理重大社会关系特别是社会利益问题时所应坚持的价值原则，它是社会理解、社会团结和社会合作的基石。社会主流价值具有鲜明的社会性、政治性，在阶级社会里还具有阶级性。如果一个社会的成员在主流价值方面不能达成共识，不同社会群体持有不同甚至相反的主流价值观，那么整个社会就会充满不信任、争论、歧视，甚至出现大规模的社会冲突。所以，世界上任何国家都非常重视主流价值观教育，并将其作为公民教育的重要内容。

我国现阶段的主流价值观或核心价值观是：马克思主义指导思想，中国特色社会主义共同理想，以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，社会主义荣辱观。作为校长，应该对这些社会主流价值观有系统的了解和深刻的认识，这不仅是校长的政治责任，也是校长领导整个学校开展价值观教育的客观要求，更是引导和重塑师生价值观念的重要条件。

4．树立正确的现代教育价值观

校长的价值意识和价值信念最终需要转化为教育价值观才能发挥实际的领导作用。现代教育价值观事实上也是以人类基本价值和社会主流价值为基础的，与它们有着高度的一致性。素质教育就是这样一种体现了人类基本价值共识和社会主流价值要求的现代教育理念，它包含了以人为本、和谐发展、自主发展、终身学习、让每个孩子都成功等丰富的价值内涵，应得到准确的理解与努力的实践。当前社会上比较关注的教育公平，既体现了人类追求公平的基本价值要求，更反映了社会主义的核心价值——致力于建立一个更加公平正义的社会的社会理想。当前其他的一切赢得人民群众拥护的教育改革举措，如实行农村义务教育免费政策、取消重点中学的政策等，从价值论角度来观察，无不体现了现代教育价值观的内涵。

5．建立一个平等、开放的价值讨论空间

校长在运用价值领导艺术管理学校的过程中，可能会碰到不同价值观之间的分歧和冲突。面对这种情形，校长不能简单地以个人的权威或行政权力来解决问题，而应该建立一个平等、开放的价值讨论空间，鼓励师生员工就不同的价值观念特别是教育价值观念进行交流、讨论。在交流和讨论的过程中澄清每个人的价值立场，寻求基本的价值共识。如果缺乏这种交流和讨论的空间或阻碍其形成，校长就会失去价值识别的机会，也就谈不上价值引导和整合。在平等、开放的价值讨论空间中，校长或学校所信奉与追求的价值观念可以得到充足的宣传与解释，得到检验，从而被不断地丰富与深化。在此过程中，校长的价值领导能力也会得到持续的提升。

总的来说，价值领导是所有有效领导的共同基础，价值领导力是新时期校长应该具备的核心能力之一。

如何结合学校管理实际和发展要求，不断地形成和提升校长的价值领导意识和价值领导能力，是摆在新时期学校管理研究者和实践者面前的一项重要课题。

（文章转自清风别居的博客）

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校长的价值领导力

校长要不断提升价值领导力

作者｜代蕊华

（华东师大教授、博导、教育部中学校长培训中心主任）

校长是一个学校的灵魂，有什么样的校长，往往就有什么样的学校，而校长的教育思想、办学理念、对师生的态度等往往是校长办学的灵魂。校长应不断强化自己的价值领导意识，不断推进自己的价值领导实践，不断提升自己的价值领导能力。

校长的价值领导力是校长对教育过程中核心价值思想的鉴别、倡导、整合、运用和创造的能力。通过价值来实现有效的领导，是近年来比较受关注的领导方式。现实中，校长的价值领导还存在一些需要改进的地方，主要表现在：

第一，表面化倾向。校长似乎都应该有自己的教育追求，都应该有自己的办学理念和办学思想，但现实中往往存在着并没有充分认识到价值领导的应有价值和现实意义的状况；存在着要么没有对于教育价值的理解与追求，要么是一些零星的、碎片化的、还没有形成体系的教育思考；或者是用一些通用的价值思想指导自己学校的同质化现象。

第二，功利化倾向。在应试教育的背景下，关注眼前、注重分数，忽视长远、轻视能力的现象广泛存在。在指导思想上，往往没有充分关注全体学生的全面发展，忽视了学生的个性化培养；在管理实务中，往往忽视对师生员工的人文关怀；在教育过程中，往往见物不见人或见事不见人，导致“目中无人”的现象。

第三，行政化倾向。价值领导强调的更多的是一种柔性而不是刚性领导；强调通过交流对话与引领示范而不是通过行政命令的方式实现组织目标。当下，组织的科层化倾向依然比较明显，扁平式组织结构与强调团队合作、民主管理依然有待加强。

价值领导涉及价值观的形成、认同与实现的过程。基于教育改革与发展的需要和价值领导的要求，校长提升价值领导力应关注如下一些方面：

第一，注重核心价值的提炼与确立。坚持价值领导，校长一定要有正确的价值观。校长要有意识地关注人类基本价值、社会主流价值和现代教育价值，深刻领会这些普遍价值原则带给教育的要求与启示，尤其要关注社会主义核心价值观的引领和中华优秀传统文化的传承，借鉴国内外优秀校长的教育思想，结合所在学校的历史与条件，梳理自己的教育经历，凝炼自己的教育理念，提出明确的办学思想，并将之充分落空到学校工作的各个层面。

第二，注重价值的引领与认同。校长的价值领导，决不是校长一个人的领导，需要将校长对教育的认识和价值追求转化为师生共同的价值追求，需要把校长一个人的价值观变成学校的共同价值观。因而，校长要充分发挥价值引领的作用，通过规划学校发展，塑造共同愿景，明确办学定位与目标，关注学校学习共同体的规范建设，加强专业理想教育，培养价值观的追随者，以达到学校价值的最大认同。

第三，注重价值的践行与提升。价值领导决不是停留在观念层面，更要体现在行动之中。首先，校长言行一致的行为示范就是最好的价值领导，避免说一套做一套的虚假现象。其次，价值理念要体现在学校的管理和师生的行为当中，坚持依法治校，崇尚以德立校，实行科学管理和民主管理，尤其是要强化教师的自我领导，注重教师的自觉行动，发挥教师作为最宝贵人力资源的作用。最后，价值领导不仅体现在校园内，还要发挥积极的社会影响，推进学校与社会的良性互动，引领社会文明的发展与进步。

当然，价值领导作为一种以价值观为主的领导方式，是校长个体价值观与组织发展状况的结合，其作用的发挥不能忽视所在情境的状况，也不能忽视多种领导方式的结合。当前所处的多元价值时代，尤其需要校长在不断践行价值领导过程中，深刻反思，不断创新，不断提升价值领导水平。

（文章来源《中国教育报》)

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